在以前，項目管理職能單一且明確的時候，大家對項目管理的認(rèn)知還比較統(tǒng)一：一個項目經(jīng)理帶領(lǐng)一個團隊完成一個項目。

而在現(xiàn)在的環(huán)境下，尤其是互聯(lián)網(wǎng)，項目經(jīng)理的職能和定位以不同公司、不同老板、不同需要而參差不齊，大家對于項目管理到底管什么，其實并沒有非常明確的定義，而往往，就會因為這種有偏差的認(rèn)知，導(dǎo)致項目經(jīng)理背黑鍋、擋子彈、當(dāng)沖頭，要么就成為一個雞肋的存在。

天就從項目、人、組織，三個方面來分析一下。

我們先來看下，什么叫項目。

撇開書上對于項目的定義，從實際來看，做任何一件事，我們都可以把它叫做項目，無非是大小的區(qū)別而已。書上也定義了很多項目管理要做的事，那些規(guī)范化的東西就不在這里強調(diào)了，我們談點實際的。

首先我們得明白，管項目的目的是什么？是為了讓團隊能有序、有質(zhì)、快速地交付有價值的產(chǎn)出物，同時根據(jù)管理需要，來制定衡量過程、結(jié)果的指標(biāo)。一般來說，需要項目管理的公司也多是因為這個目的沒有達成，而強烈需要項目管理人員，也是因此，項目管理人員的崗位名稱也各有不一：項目經(jīng)理、交付經(jīng)理、實施經(jīng)理、流程經(jīng)理、PMO。

那么在目的明確后，我們所有為了這個目的而做的管理措施，都可以定義在管理項目的范圍內(nèi)。這里有個重點，就是管理措施，并不是所有事情，而是管理措施，是要有一定意義的、有價值的、有效果的方法、規(guī)則、流程、制度等。

項目是項目管理的核心，項目管理的整個體系都是圍繞著項目本身來的。

如果說項目是項目管理的核心，那么人就是核心的能源，沒有人，項目是做不起來的。所以人的管理也非常的重要。

這里所說的人的管理分為兩部分，一部分是項目管理者對于干系人的管理，一部分是項目中所有的成員對于自己的自我管理，這兩部分必須是相輔相成的，不然項目經(jīng)理很容易淪為打雜跑腿或者出現(xiàn)越俎代庖、協(xié)作不暢的問題。

干系人不用多說，大家都知道，作為十大知識領(lǐng)域之一，重要性不言而喻。而自我管理這一部分，是需要項目經(jīng)理去引導(dǎo)的，可能很多項目經(jīng)理都會忽視，大家會覺得自己做什么自己應(yīng)該很清楚才對，難道每個人做自己的事不是應(yīng)該的嗎？又不是小孩子，還要再強調(diào)自己要做好自己的事嗎？

我給大家舉個栗子，曾經(jīng)有一個跨16個部門的大項目，由APP產(chǎn)品做總owner

他需要和16個部門的產(chǎn)品經(jīng)理溝通后，梳理出整條產(chǎn)品鏈路并注明產(chǎn)品依賴

但是產(chǎn)品總onwer覺得要找那么多人溝通很麻煩，于是他輸出了一份APP的產(chǎn)品方案，發(fā)在群里讓16個部門的產(chǎn)品自己去看，有哪些地方要融合進來。

.后在研發(fā)到一半的時候發(fā)現(xiàn)少了2個產(chǎn)品依賴，需要重新梳理產(chǎn)品方案，嚴(yán)重影響研發(fā)進度。

在這個栗子中，這位產(chǎn)品總owner就沒有盡到總owner這個角色的職責(zé)。

而項目經(jīng)理要做的，就是將項目中每一個成員的職責(zé)分工定義清楚，引導(dǎo)大家都清晰地知道自己在項目中的作用和應(yīng)該做的事是什么，并且能主動積極地為項目貢獻一份力。

正凱建設(shè)項目管理有限公司

有人會說：有些項目，連項目經(jīng)理都是被迫無奈才帶的，你現(xiàn)在卻要大家都心甘情愿來主動做這個項目？

其實并非如此，這里所謂的主動積極的做項目是一種職業(yè)素養(yǎng)，是認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。項目經(jīng)理被迫接項目確實會有很多的無奈，會吐槽會累，但你會因此而故意帶壞項目，或者給項目搗亂不好好帶嗎？不會，所以一樣的道理，既然大家都已經(jīng)被自己的..、老板，指定進來做這個項目，那么不管這個項目的前景如何，爛或不爛，都應(yīng)該盡職盡責(zé)的把自己應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)做好。

為什么要把組織放到這里來說呢？因為無論是項目本身，還是人，都和組織有關(guān)。項目管理很大程度上與組織效能密不可分。

組織的劃分對于項目協(xié)同上的影響力是巨大的。一個部門的自閉環(huán)干活肯定比兩個部門的協(xié)作要效率高。很多時候組織因人設(shè)崗，同一個職能的上下層被分割成了兩個部門，于是兩個部門各自為政，給項目協(xié)同增加了很多工作量。

而有些公司業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線、技術(shù)線都是不同的劃分緯度，比方說業(yè)務(wù)線分為用戶運營、行業(yè)運營；產(chǎn)品線分為新客增長、老客留存、渠道投放；技術(shù)線分為訂單、交易、首頁、導(dǎo)購；每個職能部門的劃分都是按自己部門的邏輯來的，但這三方又存在著互相交叉的各種對口關(guān)系，這就讓溝通和協(xié)同的成本成N次方增加。

因此，如何在各種組織模式下，將項目管理的鏈路梳理通順，將協(xié)同效率提升上來，是我們急需要去落實在項目管理的措施中的。于是，我們就需要一些流程和機制，去規(guī)范項目管理每個節(jié)點的輸入和輸出，將不同組織下的人匯聚起來，.終為項目交付而努力。

項目管理雖然以項目開頭，但它的重點更多在管理上，除了一些框架式的方法論，項目管理會和很多其他因素掛鉤，受其影響也服務(wù)于這些因素，所以很多時候，到底應(yīng)該管什么取決于企業(yè)項目管理團隊本身的職能定位，而如果企業(yè)沒有很好的給你定位，那就將收獲和利益放在..位，能對團隊有收益、能被認(rèn)可的就管，沒有收益、或者不被認(rèn)可、或者吃力不討好的，就不要管。

同時有一點要明確，管理不代表成功。不是說你做了企業(yè)管理，你的企業(yè)就牛逼了；也不是說你做了人才管理，你的公司就全都是人才。

同樣的，項目管理也未必能..項目都是成功且出色的，它只是一種體系和框架，能夠讓項目在其中更好的運作罷了。